В жизни каждой компании рано или поздно наступает этап зрелости,
когда появляется возможность или наоборот жесткая необходимость перейти от интуитивного принятия решений и личного контроля реализации решений основателем к делегированию принятия и контроля управленческих решений.
С одной стороны, жизнь основателей должна становится проще, с другой стороны, в этот момент происходит потеря управляемости и прозрачности.
Несмотря на декларируемый многим консультантами принцип, что все придумано и продуманно, классический подход к управлению компанией формировался в условиях высокой стабильности и по сути не соответствует особенностям продуктовой компании.
В классическом подходе управленческая команда состоит из функциональных руководителей, задача которых согласовать «объемы продаж и производства» (стратегический план) и обеспечить его реализацию с помощью функциональных стратегий. Все что выходит за рамки управления операционной деятельности относится к управлению стратегическими проектами или R&D (Которая по умолчанию выносится за рамки регулярного менеджмента).

Несмотря на то что выделение функциональных руководителей высвобождает часть времени основателя, использование классических подходов в управлении в продуктовой компании, ведет ко многим новым проблемам:

• Хаос из разного рода инициатив и раздутый продуктовый и исследовательский backlog
• Конфликт между бизнес и технологической командами;
• Разрыв между задекларированными стратегическими решениями и результатами (не реализованная стратегия);
• Микро-менеджмент, когда топ менеджмент компании для обеспечения результатов пытается контролировать реализацию вплоть до отдельных возможностей продуктов
• Как результат несогласованности действий часто возникают кассовые разрывы, которые ведут к чисто бюджетному управлению развитием
• Чисто бюджетные критерии принятия решений ведут к накоплению технологического и продуктового долга, и соответственно более серьезным проблемам, чем кассовый разрыв.
• Проекты и продукты как игрушки основателей компании
• Канализация аудитории различными направления сервисов и т. д.

Для решения проблемы операционного подхода к управлению бизнесом необходимо взятие под контроль портфеля продуктов компании и превращение работы с портфелем в главный инструмент управления компанией. Вопросы на которые необходимо дать ответ:

• Какие продукты формируют портфель компании?
  • На какие аспекты продукта нужно обращать внимание?
  • Выравнивание стратегии развития различных продуктов. (Оценка состояния, потенциала и стратегии развития продукта).
  • Продукт монолит мешает развитию не хуже монолита на уровне исходного кода
• Как и какие идеи должны стать частью продуктового портфеля компании?
  • Выстраивание четких принципов расширения портфеля с учетом непредсказуемости результатов продуктовых инициатив. (Оценка и работа с Opportunity).
• Как обнаружить проблемы портфеля продуктов?
  • Оценка сбалансированности портфеля продуктов с точки зрения обеспечения непрерывности бизнеса

Отлаженная работа с портфелем продуктов позволяет:

• Наладить коммуникацию между бизнесом и технологическими подразделениями
• Структурировать коммуникацию со stakeholders в организации, и нейтрализовать чайко-менеджмент и магическое мышление
• Развивать компанию сфокусировано

В рамках доклада будем говорить только о кейсах с которыми компании сталкиваются на пути управления портфелем